Opinión

[OPINION] Estamos preparados para una crisis prolongada (Benito Barros Muñoz)

Hace un poco más de un año, cuando recién enfrentábamos esta pandemia sanitaria mundial, llenos de incertidumbres y sin una posición clara de cuánto duraría, muchas personas me preguntaban a qué debemos aferrarnos. En un análisis más emocional que técnico, respondía que debiéramos prepararnos para enfrentar situaciones críticas entre los 3 y los 6 meses. Ello implicaba contar con una espalda financiera suficientemente sólida para sustentar un capital de trabajo que permitiera hacer frente a las necesidades y compromisos corporativos. La premisa que propuse en mis ponencias y charlas era una sola: Sobrevivir al 2020 y salir jugando fortalecidos en el 2021.

Lamentablemente, fueron demasiadas las empresas que no pudieron enfrentar con éxito este tremendo desafío y, alrededor del mundo, muchas organizaciones debieron cesar en sus actividades con los costos empresariales, sociales y económicos que esto conlleva. A este proceso se le denominó la “pandemia económica”.

Sin embargo, ya cumplimos 13 meses en pandemia, y hoy, a pesar de que han surgido alternativas sanitarias en procesos vacunatorios, seguimos insertos en una crisis sanitaria de contagios, de rebrotes, de colapsos en el sistema de salud y, por sobre todo, se mantiene la incertidumbre presente y futuro de muchas organizaciones. Entonces cabe preguntarse, ¿qué debemos hacer?

En estas líneas trataré de esbozar algunas sugerencias que pueden apoyar a empresarios y ejecutivos a enfrentar una crisis prolongada.

  1. En primer lugar, apretarse el cinturón. Esta coloquial expresión está referida a la necesidad de disminuir todo lo posible los gastos de operación, identificar y eliminar los gastos innecesarios y los gastos imprescindibles, optimizarlos hasta la máxima expresión. Es necesario aplicar una “economía de guerra” en todos los estamentos de la empresa.
  2. Identificar los procesos críticos en los cuales no podemos fallar. Definir las interrelaciones relevantes de dichos procesos y aplicar medidas de ajuste que permitan elevar los niveles de eficiencia y competitividad.
  3. Evaluar en forma permanente el perfil de tus clientes, definiendo sus carencias y necesidades, así como los factores relevantes de su proceso de decisión y selección de los bienes a comprar. Pensemos en un mercado golpeado y castigado por el encierro, la falta de recursos económicos o la percepción de un futuro incierto, que les obliga a la austeridad.
  4. Realizar un diagnóstico profundo de los factores internos, que involucren riesgo en la gestión corporativa. En la evaluación de dichos factores, medir y evaluar el impacto que puedan causar las decisiones de hacer o dejar de hacer actividades o cambios.
  5. Analizar y replantear el modelo de negocios vigentes, tomando en consideración el resultado actual que está generando, con una clara métrica de la ecuación de beneficios, implícita en dicho modelo. A partir de esta evaluación económica y financiera, generar una fuerte transformación de las variables claves, que permitan definir un nuevo modelo de negocio de guerra, estableciendo mecanismos de seguimiento y trazabilidad, si es posible, con información diaria.
  6. Definir una estrategia de productos, servicios, mercados y tecnologías, que respondan a los requerimientos de los clientes y que, al mismo tiempo, permita generar una base de ingresos alternativos (aunque sea con menos margen) pero que permita alcanzar la liquidez necesaria para hacer frente a los compromisos de corto plazo.
  7. Sin perder de vista la orientación a largo plazo, pongamos el énfasis en el día a día. Vayamos poniendo cuidado en el paso a paso y evaluar el camino que debemos ir fortaleciendo para sobrevivir.
  8. Implementar o fortalecer sistemas digitales APPS, o sistemas ERP de gestión electrónica, que nos permita profundizar un área de comercio digital, con todos los elementos tecnológicos necesarios, para ofrecer productos y servicios a distancia, con un equipo de vendedores competentes y con una mística de respuesta rápida a las tendencias del mercado.
  9. Perfeccionar los sistemas logísticos, distribución y delivery que permitan llevar “soluciones”, productos y servicios satisfactores, a manos de los clientes, en el menor tiempo posible, en las mejores condiciones, con el menor costo y con una gran sonrisa. Ello nos permitirá reforzar la calidad de un servicio que hoy resulta fundamental para generar confianzas y crear redes de fidelización con los clientes.
  10. Formalizar metas, indicadores y estándares, para todas las unidades de la empresa, estableciendo mecanismos de seguimiento, análisis y control, a través de los cuales podamos identificar brechas, distorsiones y problemas, que nos obliguen a reaccionar, tomando las medidas de ajuste o medidas correctivas pertinentes, para seguir reforzando el negocio.
  11. Finalmente, entregar a los colaboradores el respaldo y la seguridad relativa de su empleo, haciéndolos partícipes de las decisiones, acciones, cambios, resultados y ajustes generados. Sólo con el compromiso de todos, poniendo el 100% de sus capacidades, podremos salir adelante.

Benito Barros Muñoz
Rector CFT Pontificia Universidad Católica de Valparaíso

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