Por Armando Guarnaschelli y Leopoldo Santibañez.

La pandemia denominada “Peste bubónica” se llevó más de un tercio de la población europea y arribó en buques desde el Mar Negro a mediados de 1300. Su vector principal fueron pulgas de ratas que atacaron al ser humano, cuyos síntomas visibles fueron bubones o ampollas negras que de preferencia se ubicaban en ganglios linfáticos y axilas, decantando en fiebres sintomas que provocaban la muerte.

Con el correr de los años, las pandemias afectaron al planeta con mayor o menor intensidad. El más reciente registro histórico es la “Gripe española” donde el confinamiento expresado en la cuarentena (muy actual) fue nuevamente la herramienta de contención de la enfermedad, eso sí, con resultados desastrosos en la economía y en el aislamiento de grupos humanos que, radicalizando la autoridad, llegaban al punto de prohibir la alimentación de los infectados, falleciendo niños y adultos debido a la hambruna provocada.

Estas voces del pasado se explican en la pandemia actual, con conocidas analogías y a sabiendas que, en el peor de los escenarios, el COVID-19 matará a una parte mucho más pequeña de la población mundial que cualquiera de esos desastres anteriores, e impactará las economías durante algunos lustros, sin duda.

Asegurar la existencia y continuidad de las cadenas de suministros (SCM) en tiempos de pandemia es vital para minimizar pérdidas de vidas humanas y también para mantener economías de subsistencia. En este contexto, planificar la recuperación de las cadenas de suministro frente a la pandemia de COVID-19 requerirá un nivel de coordinación y colaboración sin precedentes en la era moderna, entre las organizaciones, el mercado y el Estado.

Desde el 11 de marzo en adelante, cuando la OMS declaró oficialmente la pandemia, las organizaciones y la sociedad están viviendo un impacto negativo que aún no podemos cuantificar. Sin embargo, creemos que existen tres etapas en la cadena de suministro que permiten ser ordenadas temporalmente:

1. Respuesta: los integrantes de la cadena de suministro se ocupan de la situación actual y gestionan la continuidad.
2. Recuperación: Durante la cual la cadena de suministro planifica, aprende, y se vuelve más robusta.
3. Crecimiento: Donde la cadena de abastecimiento se prepara, se adapta y da forma a la nueva “normalidad”. En este artículo nos enfocaremos en las primeras dos etapas que una cadena de suministro cuya denominación es de sobrevivencia debe cumplir:

1. La respuesta

Hoy estamos a poco más de un mes de la declaración de pandemia. A medida que las actividades de fabricación en la Unión Europea (UE) y América del Norte están cesando, Asia se está recuperando lentamente, pero con una capacidad disminuida.

La demanda de productos es afectada en forma similar. Un ejemplo de esto es la industria automotriz; se espera que este año la cantidad de vehículos vendidos disminuya drásticamente. Por otra parte, en la industria del petróleo y sus derivados el problema principal es el almacenamiento. Esto se debe al proceso de extracción continua del mismo. En este contexto, los precios se vuelven negativos cuando las empresas extraen más de lo que pueden mover a través de los ductos, o bien, almacenar en algún lugar. Esto significa tener que pagarle a alguien para que retire producto.

¿Cuál ha sido la respuesta de las cadenas de suministro de petróleo ante este inminente peligro de precios negativos? La Organización de Países Exportadores de Petróleo (OPEP), junto con Rusia, acordaron durante el fin de Semana Santa reducir la producción en 9,7 millones de barriles por día (bpd) en mayo y junio, lo que representa alrededor del 10% del suministro global.

2. La recuperación

Dado el alto nivel de incertidumbre, existen muchos escenarios posibles, pero nos podemos centrar en tres: el pesimista, el optimista y el escenario más probable (caso base).

En el escenario pesimista, se darían simultáneamente los siguientes hechos: no hay vacuna disponible durante mucho tiempo, el distanciamiento social perdura y se profundiza; se produce un impacto negativo en la demanda y en la oferta de manufacturas y transporte. En esta visión pesimista, muchas compañías y cadenas de suministros compuestas por PYMES irán a la quiebra debido a la dificultad de afrontar financieramente el bloqueo de sus operaciones.

En el escenario optimista, las principales potencias y desde el Cono Sur nos hacemos eco, controlan y reducen el esparcimiento de la enfermedad, volviendo entonces la “normalidad” a principios del tercer trimestre. En este caso, seguramente existirá una presión significativa sobre la capacidad logística, desde el transporte hasta el almacenamiento. Hoy en día, la escasez de capacidad logística se sobrelleva con medidas específicas, por ej. muchas aerolíneas utilizan aviones de pasajeros vacíos para transportar carga, pero cuando la recuperación está en su apogeo, esto se convertirá en un gran desafío.

Finalmente, en el escenario más probable, los “picos” regionales de la pandemia diferirán en tiempo y magnitud, sin descartar segundos brotes. Esto sugeriría que los efectos de la pandemia en la economía se extenderán más allá del segundo trimestre. Debido a la variabilidad en el tiempo, las empresas deberían poder utilizar mejor los recursos, trasladando las asignaciones de capacidad de las regiones altamente afectadas a las regiones mínimamente afectadas.

Ante el escenario más probable, las cadenas de suministro debieran construir un plan de recuperación que considere la cantidad de tiempo que los diferentes nodos podrían estar fuera de servicio. Además, se debe obtener la capacidad existente, la adicional, y el inventario como un subconjunto de productos claves para el negocio y la sociedad hoy bajo crisis por esta pandemia denominada COVID-19.

Armando Guarnaschelli
Investigador y profesor asociado, Escuela de Ingeniería en Transporte PUCV

Leopoldo Santibáñez Jara
Doctor en Ciencias Económicas y Empresariales, académico PUCV y USM